Comprendre et nourrir sa motivation
Pourquoi certaines personnes sortent courir à 6 h du matin quand d’autres remettent “à lundi” depuis des mois ? La différence ne tient pas qu’au “caractère”. Elle se joue dans un équilibre plus fin: le sens qu’on attribue à l’objectif, la perception de sa faisabilité, la qualité du contexte (autonomie, soutien, feedback), et des mécanismes neuro-cognitifs qui arbitrent, à chaque instant, si l’effort “vaut le coup” (Westbrook et al., 2020; Shenhav et al., 2013). Autrement dit, la motivation n’est pas une ressource magique : c’est un processus qui oriente, déclenche et maintient nos actions vers un but.
D’où vient la motivation ?
Première clé : la théorie de l’autodétermination (SDT) distingue des motivations plus ou moins “autonomes”. Quand nos besoins psychologiques fondamentaux d’autonomie, de compétence et d’appartenance sont nourris, l’élan est plus durable, la persistance plus forte et l’épuisement moindre (Ryan & Deci, 2020; Van den Broeck et al., 2016). À l’inverse, les contrôles externes (“fais-le ou…”) grignotent l’envie d’agir, surtout sur le long terme.
Deuxième clé : la théorie attentes-valeur (Eccles & Wigfield, 2020). On s’engage si l’on pense pouvoir réussir (attentes d’efficacité) et si ça vaut la peine (valeur : intérêt, utilité, importance). Le coût perçu (temps, effort, anxiété) entre aussi dans l’équation.
Troisième clé : les buts de maîtrise versus buts de performance. Viser de progresser (maîtrise) s’associe à plus d’émotions facilitatrices et de persévérance qu’essayer avant tout de “paraître meilleur que les autres” (Huang, 2012).
Dans le travail, ces perspectives convergent avec le modèle Job Demands–Resources (JD-R) : les ressources (autonomie, soutien, feedback, clarté des rôles) alimentent l’engagement et amortissent l’impact des contraintes ; l’excès de demandes sans ressources favorise l’épuisement (Bakker & Demerouti, 2017).
Sous le capot : effort, dopamine et valeur attendue du contrôle
Sur le plan cérébral, décider de s’y mettre consiste souvent à évaluer un échange : la valeur de l’objectif moins le coût de l’effort. On parle d’effort discounting : plus un effort est jugé élevé, plus la valeur subjective de la récompense diminue (Chong et al., 2017). La dopamine n’est pas la “molécule du plaisir” au sens simpliste ; elle signale des incitations et biais l’évaluation bénéfices/coûts, augmentant la probabilité d’engager un effort, y compris cognitif (Berridge & Robinson, 2016; Westbrook et al., 2020). Le cortex cingulaire antérieur (CCA) joue ici un rôle central : il calcule une valeur attendue du contrôle et arbitre l’allocation d’effort — persister, changer de stratégie, abandonner (Shenhav et al., 2013).
Cliniquement, quand ces systèmes dérivent, l’énergie d’agir s’effondre : dans la dépression, par exemple, on observe une réduction de la volonté d’effort et une moindre sensibilité à la récompense (Treadway et al., 2012; Husain & Roiser, 2018). Dans la schizophrénie, des déficits d’allocation d’effort sont associés aux symptômes négatifs (Gold et al., 2015).
Pourquoi la motivation retombe ?
La démotivation a rarement une seule cause. Souvent, une perte de sens (valeur) s’ajoute à un affaiblissement des attentes de succès (“je n’y arriverai pas”) et à des contraintes qui rongent l’autonomie. Les biais cognitifs entretiennent le cercle vicieux : procrastination, comparaison sociale défavorable, “tunnel” de perfectionnisme. À cela s’ajoutent des environnements qui sur-contrôlent (micro-management, évaluations centrées sur la conformité), ce qui sape la motivation autonome (Ryan & Deci, 2020). Côté entreprise, JD-R rappelle qu’un déséquilibre demandes/ressources érode l’engagement au fil du temps (Bakker & Demerouti, 2017).
Un point sensible concerne les récompenses : les incitations tangibles attendues peuvent diminuer la motivation intrinsèque pour des tâches déjà intéressantes ; en revanche, des feedbacks verbaux et des récompenses liées à la performance peuvent soutenir la compétence sans saper l’intérêt (Deci et al., 1999; Cameron et al., 2001). Le message n’est pas “supprimer les bonus”, mais soigner le calibrage et préserver l’autonomie et le sens.
Comment booster sa motivation
Soutenir l’autonomie. Dans l’éducation comme au travail, des pratiques qui donnent des choix significatifs, expliquent le pourquoi, valident les émotions, et offrent des défis ajustés nourrissent les trois besoins (autonomie, compétence, appartenance) et accroissent l’engagement (Ryan & Deci, 2020; Hagger et al., 2020). Concrètement : formuler des objectifs spécifiques et ambitieux (et non “faites de votre mieux”), mais co-construits ; fournir un feedback informatif (sur le processus, pas la personne) (Locke & Latham, 2002).
Clarifier l’utilité personnelle (Utility-Value). Relier explicitement un contenu ou un projet à ce qui compte pour la personne (utilité, identité, valeurs) augmente la persistance et les performances, en particulier chez les publics moins “déjà motivés” (Harackiewicz et al., 2016; Eccles & Wigfield, 2020). Au travail : traduire un OKR en impact métier et impact client visibles.
Transformer l’intention en action (Implementation Intentions). Les plans “Si [situation]… alors [action]” automatisent le passage à l’acte et réduisent l’oubli ou la dérive attentionnelle. Les effets sont robustes sur de nombreux comportements, surtout lorsque l’action demande un effort élevé ou s’étale dans le temps (Gollwitzer & Sheeran, 2006; Bélanger-Gravel et al., 2013). La variante WOOP / MCII (contraster le souhait avec les obstacles puis lier à des plans “si… alors…”) améliore la réussite quand la probabilité de succès est réaliste (Oettingen, 2014; Oettingen & Gollwitzer, 2018).
Installer des habitudes. La motivation “émotion d’élan” est instable ; l’objectif est de transférer l’effort initial vers des routines déclenchées par des indices stables (même lieu, même horaire), avec répétition suffisamment longue pour atteindre l’automaticité (Lally et al., 2010; Gardner, 2015; Gardner, 2021).
Protéger l’énergie. Le sommeil, les pauses, et les limites attentionnelles ne sont pas des “nice-to-have”. L’effort cognitif est coûteux ; on l’investit mieux quand on récupère (Westbrook et al., 2020). Instituer des “sprints” courts, du time-boxing, et des rituels de clôture aide à restaurer la perception de progression.
L’alliance motivationnelle en clinique. L’entretien motivationnel renforce la motivation autonome au changement de santé (adhérences, addictions) par l’exploration guidée des valeurs et de la dissonance entre comportements et objectifs de vie (Miller & Rollnick, 2013; Lundahl et al., 2013).
Mythes tenaces et angles morts
Le “mindset de croissance” (croire qu’on peut progresser) n’est pas une baguette magique : en moyenne, les effets sur la performance sont petits et très dépendants du contexte et de la qualité d’implémentation (Yeager et al., 2019; Sisk et al., 2018). Mieux vaut l’articuler à des pratiques pédagogiques (feedback, soutien à l’autonomie) qu’en faire un slogan isolé.
La grit (constance et persévérance) prédit certains résultats, mais son apport unique au-delà de la conscience de la personnalité est limité ; prudence sur les promesses de “grit-training” (Credé et al., 2017).
Enfin, confondre motivation et culpabilité est contre-productif : la honte rigidifie, réduit l’exploration, et mine l’autonomie. “Se forcer” peut dépanner ponctuellement, mais une motivation durable nécessite sens + compétence + appartenance.
Passer à l’action !
Cadrez le pourquoi (valeur) : quelle utilité personnelle demain/à 6 mois ? quelle importance identitaire ? (Harackiewicz et al., 2016).
Réduisez l’incertitude (attentes) : scindez en objectifs spécifiques et critériés, avec un premier micro-pas faisable (Locke & Latham, 2002).
Pré-committez l’action (II/WOOP) : “Si il est 7 h, alors j’enfile mes chaussures et je sors 10 min”, “Si Slack s’ouvre, alors je ferme l’onglet jusqu’à 11 h” (Gollwitzer & Sheeran, 2006; Oettingen, 2014).
Stabilisez l’environnement (habitudes) : même lieu, même horaire, indices visuels prêts (tenue, gourde, fichier déjà ouvert) (Lally et al., 2010).
Cherchez le feedback informatif : un retour qui aide à ajuster l’effort et signale la progression, pas la valeur personnelle (Ryan & Deci, 2020).
Régulez la difficulté : trop facile → ennui; trop dur → découragement. Maintenez-la en zone de stretch.
Protégez l’énergie : sommeil, pauses, rituels de démarrage/clôture, et limites (notifications, open-space).
La motivation à l’école et au travail
En contexte éducatif, la combinaison soutien à l’autonomie + utilité personnelle + objectifs clairs augmente l’engagement et la persistance, y compris chez les élèves moins confiants (Eccles & Wigfield, 2020; Harackiewicz et al., 2016). Exemples : offrir des choix réels de sujets, expliciter le “pour quoi” (projets, carrières, impact sociétal), calibrer des défis progressifs, et utiliser des évaluations qui valorisent la maîtrise (processus, stratégies).
En entreprise, alignez le design du travail sur JD-R : accroître l’autonomie décisionnelle, clarifier les rôles, instaurer des rituels de feedback, investir dans le développement des compétences et la coopération. Les systèmes d’incitation peuvent rester utiles s’ils sont transparents, justes, et complémentaires de leviers intrinsèques (Bakker & Demerouti, 2017; Cameron et al., 2001). Côté management, passez d’un contrôle des moyens à un contrat sur les fins et la qualité, avec latitude sur l’organisation.
Conclusion: redonnez du sens à l’effort !
Chercher la motivation parfaite, c’est souvent courir après un mirage. Mieux vaut construire un écosystème où l’effort fait sens, où l’on se sent capable, soutenu, et où l’on voit sa progression. Les neurosciences rappellent que notre cerveau économise l’effort ; la psychologie montre comment reprogrammer le contexte pour que l’effort vaille la peine. La motivation n’est pas un trait que l’on aurait ou pas : c’est un dialogue entre la personne, ses objectifs et son environnement—un dialogue que l’on peut apprendre à orchestrer.